Die elektronische Patientenakte (ePA) sollte das deutsche Gesundheitswesen in die digitale Zukunft katapultieren. Stattdessen ist sie ein Jahr nach ihrer Einführung zu einem Symbol für die Probleme bei IT-Großprojekten in Deutschland geworden. Aus der Perspektive des IT-Projektmanagements ist das ePA-Projekt ein Lehrbuchbeispiel für vermeidbare Fehler. Eine subjektive Analyse.
Seit Anfang 2025 hat fast jeder gesetzlich Versicherte in Deutschland eine – zumindest theoretisch. Die elektronische Patientenakte, kurz ePA, sollte den schnellen und sicheren Austausch von Befunden, Diagnosen und Medikationsplänen ermöglichen, Doppeluntersuchungen vermeiden und den Patienten zum Souverän der eigenen Gesundheitsdaten machen. Die Realität, ein Jahr nach dem Start, sieht ernüchternd aus. Ärzte klagen über eine unbrauchbare „unsortierte PDF-Sammlung„, Patienten über einen „absurd komplizierten“ Registrierungsprozess, und nur ein verschwindend geringer Teil der Versicherten nutzt die Akte aktiv.
Was ist schiefgelaufen bei diesem ambitionierten Vorhaben? Die Probleme sind nicht nur technischer Natur. Eine tiefere Analyse aus der Sicht des IT-Projektmanagements lassen Mängel in fast allen Kerndisziplinen – von der Projekt-Governance über das Anforderungsmanagement bis hin zur Kommunikation – erscheinen.
Ein Projekt ohne klares Kommando
An der Spitze des Projekts steht die Gematik GmbH, eine Organisation mit einer hochkomplexen Gesellschafterstruktur. Neun Gesellschafter, darunter das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) mit einer 51-Prozent-Mehrheit, Krankenkassen, Ärzteverbände und Krankenhausgesellschaften, müssen unter einen Hut gebracht werden.
Diese Konstellation führt zu Entscheidungen, die politisch durchsetzbar sind, aber nicht unbedingt praktisch umsetzbar.
Aus Projektmanagement-Sicht ist dies ein klassisches Hippo Governance-Problem. Während das BMG Entscheidungen durchsetzen kann, liegt die Umsetzung bei den anderen Gesellschaftern, die oft andere Interessen und Prioritäten haben. Grundlegende Verantwortlichkeiten, wie die Haftung bei Fehlern oder das Vorgehen bei technischen Ausfällen, blieben ungeklärt. Eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten (eine sogenannte RACI-Matrix) scheint von außen betrachtet zu fehlen – ein Kardinalfehler für ein Projekt dieser Größenordnung.
Gebaut am Reißbrett, gescheitert in der Praxis
Die ePA wurde offenbar an den Bedürfnissen ihrer wichtigsten Nutzer – Ärzte und Patienten – vorbei entwickelt. Ärzteverbände kritisieren, dass die Diskussion auf „fiktive Nutzungsszenarien“ fokussierte, anstatt reale Prozesse in Praxen und Kliniken zu analysieren . Das Ergebnis ist ein System ohne Volltextsuche, in dem sich Ärzte mühsam durch unzählige PDFs arbeiten müssen .
Dieses Vorgehen widerspricht fundamentalen Prinzipien des modernen Projektmanagements. Statt mit einem „Minimum Viable Product“ (MVP) – einer Basisversion mit klarem Kernnutzen – zu starten und dieses iterativ zu verbessern, wurde versucht, eine eierlegende Wollmilchsau zu erschaffen. Der politische Druck führte zu einem übereilten Rollout, der das Vertrauen der Nutzer von Anfang an untergrub.
| Projektmanagement-Disziplin | Problem im ePA-Projekt | Auswirkung |
|---|---|---|
| Anforderungsmanagement | Fiktive statt reale Nutzungsszenarien; unklare Definitionen | Geringe Praxistauglichkeit, „unsortierte PDF-Sammlung“ |
| Qualitätsmanagement | Fehlende Usability-Tests mit echten Anwendern | System ist nicht intuitiv bedienbar; komplizierter Registrierungsprozess |
| Zeitmanagement | Unrealistische Zeitpläne durch politischen Druck | Verfrühter Rollout eines unfertigen Produkts; massive Verzögerungen bei der Implementierung |
| Risikomanagement | Sicherheitsrisiken und Abhängigkeiten von Drittanbietern unterschätzt | Gravierende Sicherheitslücken (nachgewiesen vom CCC); fehlende Softwaremodule in Praxen |
| Change Management | Unzureichende Kommunikation und Schulung | Nur 3% aktive Nutzer; Ärzte und Patienten fühlen sich alleingelassen |
| Integrationsmanagement | Komplexität der heterogenen Systemlandschaft unterschätzt | Fehlende Interoperabilität zwischen Praxis- und Kliniksystemen |
Kaum jemand nutzt die Akte
Die vielleicht größte Schwachstelle des Projekts ist das komplette Versäumnis im Change Management. Obwohl die ePA als „versichertengeführte“ Akte konzipiert ist, nutzen sie nur etwa 3,7% der 75 Millionen Versicherten aktiv. Viele wissen nicht einmal, dass sie eine ePA besitzen. Die Krankenkassen, die für die Information der Versicherten zuständig wären, haben laut Hausärzteverband „weitestgehend die Hände in den Schoß gelegt“.
Auch die Leistungserbringer wurden nicht mitgenommen. Ärzte und Kliniken wurden mit unrealistischen Fristen und Sanktionen unter Druck gesetzt, obwohl die technischen Voraussetzungen oft gar nicht gegeben waren. So fehlten in einem Fünftel der Praxen die notwendigen Softwaremodule der Praxisverwaltungssystem-Hersteller.
Lessons Learned
Das Scheitern der ePA in ihrer jetzigen Form ist ein teures, aber wertvolles Lehrstück für zukünftige IT-Großprojekte in Deutschland. Die zentralen Lehren lassen sich in zehn Geboten zusammenfassen:
- Schaffe eine klare Governance: Ein Projekt braucht eine klare Führung, keine neun Kapitäne.
- Entwickle für die Nutzer: Gehe in die Praxen und Kliniken, verstehe die realen Bedürfnisse.
- Starte klein, lerne schnell: Ein funktionierender MVP ist besser als eine fehlerhafte Komplettlösung.
- Plane realistisch: Ehrliche Zeitpläne sind besser als gebrochene Versprechen.
- Nimm Risiken ernst: Sicherheit und Abhängigkeiten müssen von Anfang an gemanagt werden.
- Qualität ist Nutzersicht: Teste in realen Umgebungen mit echten Anwendern.
- Nimm die Menschen mit: Technologie allein verändert nichts. Kommunikation, Schulung und Support sind entscheidend.
- Plane die Integration: In gewachsenen Systemlandschaften ist die Integration die größte Hürde.
- Kommuniziere transparent: Ehrlichkeit über Probleme schafft Vertrauen.
- Habe Mut zur Verzögerung: Ein guter Start ist wichtiger als ein früher Start.
Andere Länder wie Estland und Dänemark zeigen, dass eine landesweite elektronische Gesundheitsakte erfolgreich sein kann. Der Weg dorthin erfordert jedoch mehr als nur politische Entschlossenheit. Er erfordert professionelles Projektmanagement, den Mut, aus Fehlern zu lernen, und den Willen, die Bedürfnisse der Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. Das ePA-Projekt ist noch nicht endgültig gescheitert, aber es braucht dringend einen Neustart – einen, der auf den Lehren dieses digitalen Desasters aufbaut.
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