Mein Berufsleben lässt sich oft auf eine einzige, schier unendliche Liste reduzieren: das Product Backlog. Es ist ein faszinierendes und zugleich furchteinflößendes Wesen. Es enthält Wünsche von Kunden, geniale Ideen des Teams, strategische Vorgaben des Managements und technische Notwendigkeiten. Und es hat eine unschöne Eigenschaft: Es wird niemals kürzer. Für jeden Punkt, den wir abarbeiten, kommen drei neue hinzu.
Als ich jüngst das Interview mit dem Soziologen Hartmut Rosa las, musste ich schmunzeln. Nicht aus Belustigung, sondern aus einem tiefen Gefühl des Wiedererkennens. Was Rosa als das Phänomen der explodierenden To-do-Liste für die Gesellschaft beschreibt, ist für mich und unzählige andere im digitalen Business der ganz normale Arbeitsalltag. Seine Analyse der „dynamischen Stabilisierung“ ist der Nagel auf den Kopf für das, was wir in Unternehmen erleben: Wir müssen rennen, innovieren und beschleunigen, nur um unsere Position zu halten. Stillstand ist Rückschritt, ein Mantra, das uns von Quartalsziel zu Quartalsziel peitscht.
Rosa spricht davon, dass die Zahl der Optionen, also der Dinge, die wir tun könnten, viel schneller wächst als die Zeit, die uns zur Verfügung steht. Das ist die exakte Definition eines modernen Product Backlogs. Jederzeit könnten wir eine neue App-Funktion bauen, eine weitere Schnittstelle integrieren oder das Design überarbeiten. Die Möglichkeiten sind endlos, die Ressourcen aber schmerzhaft endlich. Dieser Ozean an Optionen erzeugt nicht etwa ein Gefühl der Freiheit, sondern einen permanenten Druck. Den Druck, die „richtigen“ Dinge auszuwählen, und die nagende Angst, die eine, alles verändernde Chance zu verpassen.
Das Gefährliche daran ist der Punkt, den Rosa als Umschlag von einer weltoffenen zu einer aggressiven Haltung beschreibt. Ich sehe das jeden Tag. Am Anfang eines Projekts steht die Begeisterung, die „Resonanz“, wie er es nennt. Wir wollen ein Problem für unsere Nutzer lösen, wollen etwas schaffen, das begeistert und einen echten Mehrwert bietet. Doch je länger das Projekt dauert und je voller das Backlog wird, desto mehr kippt die Stimmung. Es geht nicht mehr darum, eine elegante Lösung zu finden, sondern nur noch darum, Tickets abzuarbeiten. Der Berg an Aufgaben wird zum Feind, den es zu bezwingen gilt. Wir jagen Story Points statt Kundennutzen. Das ist der Moment, in dem wir die Verbindung zu unserer Arbeit verlieren und sie zu einer stummen, kalten Liste von Anforderungen wird.
Die üblichen Ratschläge, die man in solchen Situationen bekommt, sind oft nur Pflaster für eine systemische Wunde. Bessere Tools, effizientere Prozesse, noch eine neue Zeitmanagement-Methode. Das ist, als würde man einem Hamster ein schnelleres Laufrad geben, in der Hoffnung, er käme irgendwann an. Doch das Problem ist das Rad selbst. Wir können uns nicht aus einer Beschleunigungsspirale heraus optimieren.
Was also tun? Als Pragmatiker glaube ich nicht an die eine große Lösung, aber ich glaube an bewusste Entscheidungen. Meine wichtigste Aufgabe als Product Owner ist nicht, das Backlog zu füllen, sondern es radikal zu beschneiden. Es geht darum, „Nein“ zu sagen. Nein zu guten Ideen, um Platz für exzellente zu schaffen. Nein zu neuen Features, um die bestehenden zu perfektionieren. Es geht darum, den Fokus von „mehr erledigen“ auf „mehr Wirkung erzielen“ zu verlagern.
Letztlich ist es eine Frage der Haltung. Akzeptieren wir, dass wir niemals alles schaffen werden? Haben wir den Mut, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, auch wenn es bedeutet, verlockende Optionen ziehen zu lassen? Hartmut Rosas Analyse ist mehr als eine soziologische Beobachtung. Sie ist ein Appell, innezuhalten und zu fragen, warum wir eigentlich so schnell rennen. Für mich bedeutet das, den Blick vom unendlich langen Backlog abzuwenden und ihn wieder auf den Nutzer und den echten, messbaren Nutzen zu richten. Denn die Kunst liegt nicht im Abarbeiten, sondern im bewussten Weglassen. Nur so schaffen wir Raum für das, was am Ende wirklich zählt: Resonanz.
